始めて3か月の事業の売上には、実力以外の要素が大量に混ざります。社長の知り合いが義理で買った分、たまたま既存客が試しに頼んだ分、告知直後の一時的な反応。良い数字が出れば「いける」と思い、出なければ「だめだ」と思う。どちらも根拠として弱いのに、金額という形をしているので説得力だけがあります。
もっと危険なのは逆の場合です。売れなかった理由が「そもそも需要がない」なのか「知られていない」なのか「価格が合わない」なのか「買い方が面倒」なのか。売上ゼロという結果は、この4つを区別してくれません。区別できないまま撤退すると、直せば売れたはずの事業を潰します。
立ち上げ期の目的は、儲けることではありません。この市場で自社が勝てるかどうかを、できるだけ安く早く見極めることです。だとすれば測るべきは金額ではなく、何がどれだけ分かったかになります。
ここは誤解されやすいところです。売上以外で評価すると聞くと、数字を求めない甘い運用に聞こえます。実際は逆で、こちらのほうが厳しい。
売上目標なら「今月は50万円でした、来月がんばります」で会議が終わります。学習量で評価すると、「今月、何を確かめて、何が分かったのか」を毎回言わなければならない。何も分かっていない月は、動いていなかったことが即座に露呈します。忙しく動き回っていたが検証は進んでいない、という状態を隠せなくなるのが、この評価軸の本質です。
私たちBEYONDは、外から助言するコンサルではなく、中小企業同士が連合して複数の実業を回している当事者です。新規事業を実際に立ち上げる側にいて痛感するのは、売上で評価される事業は、担当者が『売れる相手』にしか行かなくなるということです。
今月の数字を作るには、既存客に頭を下げるのが最短です。すると本当に検証すべき新しい顧客層には、いつまでも会いに行かない。数字は毎月それなりに立つのに、1年経っても市場のことが何も分かっていない。これが、売上評価がいちばん多く生む失敗の形です。
もちろん、いつまでも売上を問わないわけではありません。時期で切り替えます。最初の半年は学習量、次の半年は再購入率と単価、そこから先は売上と利益。切り替える日をあらかじめ決めておくことが肝心で、これがないと甘い評価が延々と続きます。補助金の計画に数値目標が要るのは事実ですが、対外的な計画と、社内で毎月見る指標は別物でよい。ここを分けられるかどうかで、育つ事業の数が変わります。
既存資産・市場性・体力・撤退基準の4観点から、次の一手が自社の地続きにあるかをレーダーで特定します。登録不要・その場で結果。
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※背景データは、中小企業新事業進出補助金の第3回公募において応募1,212者に対し423者が補助金交付候補者として採択され採択率が34.9％であったこと、第1回が37.2％・第2回が35.4％であったこと＝中小企業庁および独立行政法人中小企業基盤整備機構の公表を参照しました。本文中の指標例・進め方は、よくある状況をもとにした一般的な整理です。